1001libraires : chronique d'une mort à plusieurs millions d'euros

Nicolas Gary - 14.09.2015

Edition - Librairies - plateforme 1001libraires - Amazon livres - vente internet


Ce devait être le portail web de la librairie indépendante. La plateforme 1001libraires annonçait un million de références, imprimées ou numériques, le 4 avril 2011. Un projet qui avait une décennie de retard, dans son principe, mais parvenait enfin à structurer les libraires en collectif autour d’une initiative. Relancé en janvier 2012, le projet fut définitivement enterré en mai 2012. Retour sur une entreprise délicate, devenue gouffre financier, mais pas que...

 

 

 

Pour ses premiers pas sur la toile, en avril 2011, 1001libraires, géré par la société PL2i, avait reçu un financement de 2,2 millions €, comprenant notamment 500.000 € du Centre national du livre, et des fonds de 36 librairies et associations – pour 720.000 €. Le reste venait du Cercle de la librairie (500 k€) et de l’ADELC (500 k€). Ouvert avec 65 libraires, le portail aura survécu durant quelque temps, mais, dès le mois de juillet 2011, quatre licenciements interviennent. Trop cher, et trop lourd.

 

Janvier 2012, tout le monde voulait oublier le côté Titanic de la première version : un renouveau était promis. On passe alors de l’usine à gaz à la version allégée. Après la quasi-faillite de 2011, il faut simplifier : moins prétentieux, moins de fonctionnalités... et par conséquent, un service plus distancié encore. Et une nouvelle vague de financement, obligatoire, d’un montant de 500.000 €. Mais qui allait remettre la main à la poche ? 

 

Hiérarchiser les priorités : des économies

 

Personne, et pour cause : un audit réalisé en mai 2011, pour le compte de l'ADELC, balaye tant l’opérationnel que l’organisationnel de la structure. Dans ce document, que ActuaLitté a pu consulter, on fait d’ores et déjà état d’une équipe trop importante, invitant compte tenu « des difficultés rencontrées depuis l’ouverture du site » à réduire l’effectif. Une solution pour donner une dimension plus start up/PME, « la structure actuelle démontrant déjà une trop grande sectorisation des tâches fonctions au détriment de l’efficacité ».

 

On note également que les salaires pratiqués « restent globalement dans la fourchette haute des rémunérations habituellement admises pour les postes concernés ». Et poursuivant dans une perspective d’économies : 

 

Les primes d’objectif du directeur commercial (5 k€) et du responsable éditorial (3 k€) pourraient être considérées comme acquises par les intéressés, n’ayant pas trace desdits objectifs qui les motivent à titre indicatif, la réduction de l’équipe aurait un impact de l’ordre de 120 k€, soit 180 k€ charges comprises.

 

Dans le fonctionnement même de la structure, la rigueur administrative est égratignée : « [I]l est à noter que l’examen des contrats d’adhésion (48) révèle une certaine désinvolture dans leur signature (absence de paraphe, cachet commercial, signature des annexes et personnalisation du tarif). »

 

On observe également « une certaine nonchalance du management », à qui l’on reproche de laisser les acteurs « se coordonner entre eux, plutôt que d’animer la parfaite cohésion des intervenants ». Mieux : « La difficulté majeure provient de l’absence du management réel de la structure », avec les conséquences que l’on imagine. L’équipe commerciale est considérée comme « surdimensionnée », bien que ni les compétences ni la réactivité ne soient mises en cause. 

 

En revanche, on s’interroge sur « le nombre conséquent d’outils et intervenants extérieurs, dont une agence de presse, [qui] mérite une réflexion sur la pertinence de cette fonction au sein de l’entreprise à ce stade de développement ».

 

Et sur la gouvernance, on pourrait tourner de l’œil : 

 

Alors que les outils de gestion évoqués permettraient une véritable évaluation objective de la performance du management, nous n’avons pas trace d’autres exigences imposées au management, précision étant faite que nous avons dû procéder nous-mêmes à l’élaboration du budget avec la collaboration du Cabinet CFCA.
De plus, les difficultés rencontrées imposent la présence effective et permanente d’une gouvernance forte, en la personne de son Président ou de toute personne qu’il déléguera, et ce, jusqu’à la réception définitive du Portail.

 

La « stratégie collective manquée »

 

Le projet devait amorcer un avenir radieux pour la librairie indépendante, mais entre le 4 avril 2011 et le 17 mai 2011, en dépit de la médiatisation, le chiffre d’affaires facturé est de 223 ventes, soit 5400 € TTC. Un montant qui restait dans la moyenne du panier – estimé à 23 € HT. Les différentes conclusions achèveront de présenter ce qui avait été largement vu comme la chronique d’une mort annoncée. 

 

On pourrait reprendre l’expression de Carole Poirel qui évoquait « une stratégie collective manquée », dont elle a longuement analysé les 1001 erreurs. « Elles [les grandes librairies, NdR] étaient dans le projet, mais n’y avaient aucun intérêt en fait. Elles-mêmes ayant développé des sites et franchi le pas du web depuis longtemps et, réalisant un CA assez important avec le web, elles n’avaient finalement aucun intérêt à ce qu’ils y aient un projet commun de portail. Elles participaient à titre d’actionnaires pour voir ce qui allait se passer plutôt que de participer réellement. Je me suis aperçu de leur résistance. Ils traînaient les pieds. Ne se lançaient pas à fond dans le projet. »

 

« C’est un projet ambitieux, mais pas irréaliste », annonçait-on durant la conférence de presse d’avril 2011. En réalité, c’était un projet ambitieux, autant qu’irréaliste. Et qui démontre combien les pouvoirs politiques n’avaient pas saisi ses enjeux : quand Aurélie Filippetti regrette la fermeture du portail, elle promettait, dans la foulée, une nouvelle mission avec les acteurs de la chaîne « pour soutenir les libraires et relancer la réflexion sur un portail numérique commun librairies/maisons d’édition ». 

 

On se demande encore pourquoi 1001libraires, tome 2, n’a jamais vu le jour.